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Liderando no ambiente em constante reinvenção

Breno Paquelet
O líder precisa manter a cabeça aberta a mudanças e estar atento às novas iniciativas em mercados fora de sua área de atuação, que podem ser ótimas fontes de aprendizado. É insuficiente apenas acompanhar os concorrentes no seu segmento, porque quando eles já tiverem realizado algo, isso deixará de ser novidade. O importante é observar os movimentos de empresas de outros nichos, buscando iniciativas que possam ser adaptadas à sua realidade, com pequenos ajustes. O líder precisa enxergar o quadro geral por trás das ações realizadas, e não os detalhes, que podem parecer específicos e servir unicamente àquele segmento.

Para acompanhar as mudanças provenientes da era da disrupção, o principal ponto é não aceitar como verdades absolutas as estratégias que deram certo no passado. O ambiente de negócios e os desejos do consumidor vêm se transformando ao longo dos anos, e por isso deveria ser óbvio concluir que o que funcionou em um cenário, não necessariamente será eficaz em um ambiente completamente diferente. Os profissionais devem se preocupar em reservar um tempo para pensar em ações estratégicas e refletir se estão alinhadas com o novo mercado, ao invés de investir todo o seu esforço executando automaticamente “táticas comprovadas do passado”.

O gestor precisa ter a capacidade de se transformar. Citando Alvin Toffler: “o analfabeto do século XXI não será aquele que não sabe ler e escrever, mas aquele que não consegue aprender, desaprender e reaprender”. E isso não tem relação com idade, mas sim com estar aberto e com coragem para reavaliar seus conhecimentos e estar disposto a se reciclar constantemente. O líder precisa também ser curioso e eclético, explorar conhecimento em diversas fontes, e trabalhar muito suas competências sociais e comportamentais (as chamadas soft skills), já que nesse ambiente de constante transformação, conhecimento técnico será cada vez menos importante. A abundância de informações e tutoriais disponíveis tende a nivelar o conhecimento, fazendo com que o diferencial seja a real habilidade de executar ações com eficácia em cenários complexos, o que envolve muita capacidade analítica, iniciativa e relacionamento interpessoal.

A disrupção é implacável em nichos de mercado: quando ela aparece, as empresas que não se adaptam acabam perdendo participação de forma imediata, ou desaparecem rapidamente. Os gestores estão sendo obrigados a pensar no “futuro” (que pode chegar em pouquíssimo tempo), e em como seus negócios continuarão relevantes nos próximos anos. Pensar à frente deixou de ser desejável e se tornou uma atividade essencial.

Para um modelo ser efetivamente disruptivo (e não apenas uma ideia disruptiva), ele precisa atender a uma demanda dos consumidores (mesmo que eles não reconheçam que ela exista) e realmente alterar a forma como serviços são prestados e produtos são consumidos em determinado mercado. Isso pode ser uma grande oportunidade, se sua empresa for a causadora da disrupção, já que desfrutará de um período promissor até que possa ser novamente alcançada por concorrentes, mas pode ser uma ameaça se a sua empresa não for a geradora da disrupção, nem tiver agilidade para se adaptar ao novo cenário, já que ela correrá sérios riscos, assim como seu emprego.

Em razão das novas tendências, cada vez mais profissionais estão convencidos de que as mudanças vieram para ficar. Antes ainda havia muita negação com relação a novos modelos de negócios, mas à medida que eles se consolidam, a mentalidade dos profissionais tem se adaptado gradativamente. Por outro lado, esse período de inércia em capacitação de alguns profissionais acaba fazendo com que estejam muito assustados ou em dúvida em relação ao que fazer para se preparar para encarar o futuro.

A respeito dos modelos de gestão utilizados pelos profissionais nos próximos anos, não acredito que devam ser completamente transformados, mas sofrerão importantes adaptações. A gestão envolve lidar com a natureza humana, que pouco mudou ao longo do tempo, mas por outro lado, o líder exponencial precisa reconhecer as novas necessidades dos profissionais atuais (independentemente de gerações), para entender que os incentivos mudaram. As pessoas têm pensado mais em propósito, flexibilidade, liberdade e menos em carreira linear, aspectos financeiros e estabilidade. Isso muda sensivelmente a dinâmica de gestão entre líder e liderado.

Os profissionais devem exercitar suas habilidades, mas não precisam ter a pretensão de prever todos os futuros movimentos de mercado, nem a obsessão de estar preparados para qualquer cenário. É mais importante trabalhar habilidades como a capacidade de adaptação, resiliência e inteligência emocional, que serão úteis em diferentes ambientes que se desenhem. O fórum econômico mundial listou, com muita propriedade, as competências necessárias para os profissionais até 2020. São elas: pensamento crítico, criatividade, coordenação, negociação, inteligência emocional, resolução de problemas complexos, tomada de decisões, flexibilidade cognitiva, orientação para servir e gestão de pessoas.

Também creio os gestores atuais estão cada vez menos reticentes com relação às estratégias de inovação. Vejo o ceticismo sendo substituído por resignação, entendendo que as inovações serão cada vez mais constantes, mas sem saber ainda o que fazer para acompanha-las.

Entendo que para acompanhar essas inovações, o profissional precisa ser capaz de diferenciar o ato de estar atento às mudanças e o de se atirar em qualquer novidade rasa que surja. Existem vários aspectos dos negócios atuais que são vencedores e que sobreviverão por bastante tempo. O ideal é que o profissional esteja com a cabeça aberta e tente reconhecer movimentos macro, que podem ser realmente disruptivos para o seu negócio, ao invés de tentar absorver uma infinidade de pequenas ações que surjam em várias direções.

Background

Breno Paquelet é co-organizador dos eventos TEDxNiterói e TEDxBarraDaTijuca, possui 14 anos de experiência em gestão de negócios, atuando como sócio-gestor de empresa varejista, diretor comercial na indústria de shopping centers e gerente na indústria de bens de consumo. É especialista em Negociações Estratégicas pela Harvard Business School, com educação executiva em Estratégia Empresarial pelo MIT (Sloan School of Business), graduado em Direito (UFF), com pós-graduação em Administração Internacional (Coppead/UFRJ) e MBA em Gestão de Negócios (Ibmec).

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